La « Culture de l'erreur » (Blameless culture) ou comment le management nous aide à convertir notre regard !

 

La « Blameless Culture », souvent traduite par la « culture de l’erreur » en français, nous vient du monde de la santé et de l’avionique où les erreurs peuvent être fatales. Chaque « erreur » est considérée comme un apprentissage et comme une occasion de renforcer le système. Cette notion revient en force aujourd’hui à mesure que l’agilité envahit les entreprises.

 

Dans la méthode agile la plus répandue, le SCRUM, on retrouve cette notion pour définir l’équipe qui a les caractéristiques suivantes. Elle est de petite taille c’est-à-dire composée de 7 personnes plus ou moins 3. Elle est pluridisciplinaire, c’est-à-dire qu’elle regroupe différentes compétences et personnalités. Cette diversité est même encouragée par le modèle puisque qu’elle est la condition nécessaire à l’émergence de nouvelles idées, à la créativité. L’équipe est auto-organisée c’est-à-dire que vont prendre des décisions ensemble et vont ainsi être solidairement et collectivement responsables de ce qu’ils vont réaliser. Dans cette approche l’équipe est tellement soudée qu’elle est en « osmose ». SCRUM parle de la « communication osmotique » pour signifier que chacun des membres est en relation si forte avec les autres qu’ils se comprennent très facilement. C’est dans ce cadre que la culture de l’erreur peut s’épanouir. Dans notre vie de tous les jours, le réflexe commun lorsqu’il y a une erreur est de convoquer le « responsable » pour le sanctionner : « Quel est l’imbécile qui a fait cela ? Qu’il se dénonce et qu’il assume son erreur ! ». Dans un contexte agile, lorsqu’une erreur est commise, la question que va se poser toute l’équipe est :

 

Comment mettre en place cette culture ? C’est une question que nous pouvons nous poser car notre expérience professionnelle, et peut-être aussi personnelle ou familiale, est assez probablement opposée. Deux éléments de réponse peuvent nous donner des pistes, la posture de leadership dans le SCRUM et la capacité de l’équipe à dire librement ce qui ne va pas. Le premier élément se résume dans la posture du « Leader serviteur ». Le leader de l’équipe n’est pas le « Chef » au sens hiérarchique ou responsable car c’est l’équipe qui est collectivement responsable. La posture du leader serviteur est incarné par celui qu’on appelle le SCRUM Master. Il a pour vocation d’animer les différents temps d’équipe et ayant le souci que chaque membre ait sa place. Il va aider les membres à parler des difficultés afin de trouver des solutions. Il va aussi « protéger » son équipe en la préservant des perturbations externes et en levant les obstacles qui ralentissent le travail. Dans ce modèle, le leadership est vécu comme un service et le leader se fait le serviteur. Le second élément qui permet la mise en place de cette culture de l’erreur est une réunion qui clos chaque séquence de travail et qui est appelée la rétrospective. Lors d’une « rétro » chaque membre va tout d’abord exprimer ce qu’il a bien vécu et ce qu’il a mal vécu afin que l’équipe puisse exprimer dans sa globalité les moments qui ont bien fonctionné et ceux qui ont moins bien fonctionné. Une fois ce bilan individuel et collectif mise en place, l’équipe va se tourner vers l’avenir pour décider collectivement ce qu’elle va « arrêter de faire, continuer à faire et commencer à faire » pour améliorer son travail.

 

Deux idées émanent de cette culture de l’erreur. La première est la richesse de ce qui a été vécu dans les mouvements de jeunesse et particulièrement dans le scoutisme puisque si vous avez la chance d’avoir vécu cela, vous avez probablement passé cette lecture à faire des ponts et à trouver des points communs avec votre expérience passée. La seconde est que la difficulté pour les organisations lors de la mise en place de l’agilité et de la culture de l’erreur ne tient pas tant dans les nouveaux outils ou les nouvelles procédures que dans le changement culturel. Mettre en place un management basé sur une culture de l’erreur passe par une conversion de notre regard sur l’autre, sur notre rapport à l’autre sur nous même au sein d’une équipe, sur notre posture de leader. Comment mettre en place une telle culture sans regarder tout ce que l’Autre, le « différent » a de beau et de complémentaire. Convertir ce regard c’est accepter l’altérité, sujet paradoxal car à la fois au cœur de nos débats de société et à la fois complexe à traduire concrètement.